Reflexiones en torno a el Trabajador Social y su desempeño Organizacional

Introducción

La siguiente entrada del blog, corresponde a dos entrevistas realizadas a dos Trabajadores Sociales, uno que actualmente se desempeña en organizaciones empresariales en Oriencoop y la segunda entrevista corresponde a una profesional que trabajó en Falabella Talca, quien actualmente realiza clases en la Universidad de Talca.

Objetivos de las entrevistas

-Conocer la experiencia de dos profesionales del Trabajo Social en el área de Recursos Humanos o Bienestar del Personal.

-Reflexionar en torno a la labor profesional del Trabajador Social al interior de las Organizaciones.

Contactos

El primer contacto se realiza con la profesional que se desempeñó en Falabella Talca, en donde se realizó un acercamiento a la empresa percatándonos de que ya no trabajaba allí, si no que hacía clases en la Universidad de Talca, por lo que se buscó en dichas dependencias, logrando conseguir su e-mail como primer contacto y asistiendo a la Universidad en caso de encontrarla, siendo esto último muy complicado, dado que la profesional generalmente se encuentra en terreno. Es por ello que se decidió enviar una primera entrevista general que intenta abordar los principales temas que la profesional pudo desarrollar al interior de su anterior empresa.

El segundo contacto, es realizado a un docente de la Universidad Católica del Maule, a cargo de la Certificación Administración y Responsabilidad Empresarial, quien gentílmente aceptó una entrevista en base a su desempeño en el área de organizaciones principalmente.

Entrevista 1

Nombre: Carol Amaro Avendaño

Edad: 31 años

Currículum académico: Trabajadora Social, Diplomada en Gestión de RRHH y en tesis de Magíster de Psicología Social, mención en Organizaciones Saludables.

1.-Tiempo que se desempeñó en la empresa Falabella Talca

Tres años y medio.

2.- Breve reseña de dicha organización

Empresa de Retail, la más importante del rubro. En Talca cuenta con 300 colaboradores, además del personal externo, organización jerárquica, con cargos y funciones absolutamente delimitadas.

3.- ¿Cuáles fueron sus funciones y/o responsabilidades en el área  de Bienestar del Personal y Recursos Humanos?

           Las funciones llevadas a cabo se relacionaban con el manejo de los beneficios, creación de convenios, relación con la Caja de Compensación, Préstamos Sociales, administración del seguro de salud, becas y beneficios para los hijos, etc. Además de coordinar los procesos de selección de personal, y responsable de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial, que se relacionaban con el apoyo a una escuela de la comuna en un trabajo sistemático y a largo plazo donde se incorporaba a la organización en su conjunto.

4.- ¿Cuál fue su experiencia e importancia como Trabajadora Social en el campo de las organizaciones?

Fue una muy buena experiencia, instancia en la que hay mucho espacio para la creatividad y proactividad, es un campo muy poco abordado por el Trabajo Social, donde se pueden poner en práctica muchas herramientas de la disciplina, pero para ser efectiva, se debe estar muy compenetrada con el negocio, alineada con los objetivos organizacionales, sin eso es muy difícil lograr la incorporación de mejoras a nivel de RRHH.

Entrevista 2

Nombre: Guido Henríquez Jaque

Edad: 37 años

Currículum académico: Asistente Social, Diplomado en Responsabilidad Social Empresarial, Magíster en Política y Gestión Educacional,  Diploma en Estudios Políticos.

1.- ¿En qué empresa trabaja?

En Oriencoop.

2.- ¿Hace cuánto tiempo?

Unos 8 años. 

3.- ¿Cuál es su función dentro de esta empresa?

Soy el jefe de Responsabilidad Social Empresarial y el Jefe Ejecutivo de la Fundación Oriencoop.

4.- ¿Me podría describir las funciones?

A ver, en Responsabilidad Social soy el articulador de la política de Responsabilidad Social Empresarial y tengo que ver con el Comité de Responsabilidad Social Empresarial, y soy la cara visible ante los trabajadores y ante la comunidad sobre la política hacia el interior y hacia el exterior de la empresa en ámbitos de Responsabilidad Social Empresarial.

Tiene una relación directa con el personal de la empresa…

Indirecta, porque yo gestiono los temas con el Departamento de Recursos Humanos y ellos tienen la gestión directa, nosotros generamos las directrices en términos de RSE (Responsabilidad Social Empresarial) para los colaboradores.

¿Cuál ha sido su experiencia e importancia como Trabajador Social en el campo de las organizaciones?

Bueno, creo que el tema de tener una formación en los distintos temas de Trabajo Social me ha sido relevante de tener una sensibilidad en términos de generar una política más inclusiva en la empresa, con la sociedad y con los trabajadores.

¿Considera que es un campo laboral fuerte o de bajo perfil?

Lo que pasa es que depende del sello que tengas, si tienes un sello de bajo perfil vas a tener un trabajo de bajo perfil, si tienes un rol protagónico en la empresa y tu fundamentación en términos laborales son creíbles e identifican los valores corporativos de la empresa vas a tener una visión mucho más integral de lo que es el Trabajo Social.

¿Qué importancia tiene el clima dentro de la empresa?

Creo que el clima laboral de una empresa es la vida de una empresa. Puedes tener una muy buena infraestructura, puedes tener muy buenas rentas en una empresa, pero si tienes un mal clima eso te va complicar la productividad de la empresa definitivamente, y si tienes trabajadores motivados y trabajadores felices vas a tener una empresa exitosa, o sea por el contrario si tienes trabajadores desmotivados o trabajadores que solamente van a hacer las horas a la empresa, vas a tener una empresa fracasada y es labor fundamental de las políticas de recursos humanos y políticas de responsabilidad social de una empresa. Creo que estamos llamados a generar espacios de inclusión y espacios de innovación en políticas laborales, conciliaciones de vida laboral y familiar. Creo que hoy en día el recurso humano en sí esta ávido de este tipo de políticas, creo que generar una muy buena política de inclusión de los grupos familiares, de la comunidad, en las empresas es clave para el éxito de la empresa y la reputación de la empresa tanto con los trabajadores como con sus grupos de interés.

¿Qué herramientas tiene o debe tener el Trabajo Social para incorporarse a este mundo laboral?    

Creo que le falta un tema más de gestión, hay una deuda ahí de las mallas curriculares de Trabajo Social, porque hay mucha semántica pero a veces necesitas más herramientas de gestión, te estoy hablando de que los alumnos conozcan estas herramientas.

¿Le costó posicionarse laboralmente en la empresa?

Sí, creo que el tema de las habilidades blandas en toda empresa hay que ganarse un espacio e irte involucrando con los demás departamentos, pero ha sido una experiencia grata en la empresa y esta tiene una buena visión.

Desde su labor, ¿cuáles son los desafíos para el Trabajo Social en empresas u organizaciones?

Creo que tener una visión de un Trabajador Social inserto en una empresa creo que en la malla curricular eso falta, o sea solamente verse inserto en problemáticas sociales, solamente con personas vulnerables es un sesgo, creo que un Trabajador Social tiene una visión mucho más integral y pueden insertarse en desafíos que tienen que ver con recursos humanos, con gestión de personas, que tienen que ver con creación de políticas públicas, de políticas sociales, de políticas laborales, creo que ahí hay temas pendientes.

La carrera de Trabajo Social tiene que ir pensando como evoluciona el mundo laboral.

¿Ha visualizado la resistencia al cambio dentro de la organización? ¿En qué aspectos?

Lo que pasa es que la resistencia al cambio siempre va a estar, pero va en como tú quieras gestionar el cambio. Creo que los cambios son necesarios hoy en día, o sea hacer el quiebre en cambiar ciertas rigideces en los temas laborales es un desafío tremendo, no solamente para los Trabajadores Sociales sino que también para todos los profesionales.

    

Análisis y reflexión de los datos, en función de las lecturas realizadas y clases

Con respecto al análisis reflexivo en torno a la labor que desempeña el Trabajador Social dentro de una empresa, éste es fundamental para el buen desarrollo del clima organizacional. Darío Rodríguez afirma que el clima organizacional  se trata de un concepto multidimensional afirmando que “se trata de la personalidad de la organización, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones” (Rodríguez, 2003, p.146).

Se considera fundamental que el Trabajador Social trabaje desde la multiplicidad de personalidades y fenómenos que se puedan dar dentro de la organización, es por ello que muchas veces es complejo trabajar con ellas, comenzando por responder a los requerimientos de la organización, además de reconocer las posiciones jerárquicas que se encuentran en la cúspide de la pirámide, hasta llegar al más bajo escalón. 

Esta situación se da como desafío para los profesionales de esta área ya que, como señalaba el segundo entrevistado las mallas curriculares no están muy orientadas al trabajo con empresas, situación que hace que las universidades  se adapten al actual contexto organizacional,  revizando sus mallas  pues están perdiendo un campo laboral necesario de explotar. 

En relación al clima organizacional,  la primera entrevistada señala que “debe ser muy alineada con los objetivos de la organización, ya que sin esos es muy difícil lograr mejoras a nivel de RRHH”. Este hecho hace que el clima organizacional muchas veces entre en una disyuntiva, entre los deseos y derechos de los trabajadores y, las metas y objetivos de la organización, por lo que el Trabajador Social debe entrar al sistema como mediador entre las partes, de modo de cumplir con los requerimientos de ambos, siendo fundamental el romper con los esquemas tradicionales en donde el empleado que no le gusta cómo funciona el sistema simplemente es despedido o renuncia debido a que no cumple con sus expectativas laborales. Esta situación se da en demasía donde las organizaciones reaccionan muchas veces de forma negativa al cambio, produciendo una resistencia a este. Es en esta situación específica en donde el Trabajador Social debe desenvolverse con las técnicas que posee en cuanto a ver el cambio como algo positivo y no como una  amenaza al sistema.

Es necesario destacar que el Trabajador Social dentro de una empresa crea un clima que apunta a un sistema participativo en donde “el proceso de toma de decisiones no se encuentre centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como  horizontales generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y  sus objetivos”  (Rodríguez, 2003,  p.150).

Si el Trabajador Social logra cumplir con lo que señala el autor no sólo cumplirá un rol fundamental en cuanto al buen clima dentro de  la organización, sino que además pasará a ser indispensable por la labor que realiza, ya que no sólo logrará trabajadores felices sino que cumplirá con los requerimientos  y metas de la empresa.

Como se puede observar en la profesional de la primera entrevista, su tiempo de preparación académica fue alrededor de 8 años sumando su diplomado, magíster y los 3 años de duración en Recursos Humanos, lo que lleva a reflexionar críticamente en torno a la inseguridad que actualmente provoca el modelo de competencias que ha impuesto el sistema neo-liberal, obligando al profesional a estudiar constantemente y realizar un “flirteo” con diferentes organizaciones en caso de ya no requerirse su desempeño. 

Cabe destacar lo rentable que es a nivel monetario el trabajo con empresas, lo que significa un incentivo para los Trabajadores Sociales que muchas veces no acostumbran a percibir grandes rentas, pero esto además conlleva una gran responsabilidad, puesto que el profesional que se desenvuelva en esta área deberá ser proactivo y dinámico, misión que es complicada si se considera que el mundo universitario especializa a sus estudiantes enmarcándolos generalmente en un ámbito.

Por otra parte, es menester analizar la opinión que tiene el segundo entrevistado en torno al clima laboral, dejando claro que la importancia de este es que al tener trabajadores felices la empresa se vuelve exitosa. Esta opinión claramente se posiciona desde un paradigma neo-liberal puesto que no observa el buen clima laboral como un derecho del empleado, sino que más bien como un medio para que la empresa obtenga sus fines.

Si se contrastan las dos entrevistas, se podrá percibir que la primera entrevistada trabaja directamente con los trabajadores y el segundo indirectamente, realizando la gestión de los temas de RRHH.


Finalmente, es importante entender que la profesión del Trabajo Social posee una gran variedad de espacios de desarrollo, por lo tanto, está en nuestras manos contribuir a que estos se mantengan o simplemente descubrir otros. 

¿Cómo se visualiza la resistencia al cambio, dada la cultura organizacional que representa a los hombrecitos en el video “Quién movió mi queso”?

Si bien los sujetos comparten algo en común con otros, buscando en sincronía el mismo objetivo, también hay momentos en que el contexto induce a un cambio para la consecución de dicha finalidad. Es así como se requiere de una transformación en la situación y en los sujetos, en donde enfrentan el cambio, despiertan de su anterior lugar y quieren insertarse en el nuevo, despojándose de lo viejo para ir al ritmo de éste y no quedar atrás. Sin embargo, cuando no todos se dan cuenta de los cambios y otros simplemente no lo enfrentan, se entiende que “cuanto más importante sea el queso para ti, más deseas aferrarte a él” (VIDEO), indicando que entre los mismos sujetos se diferencian de acuerdo a su involucración con el cambio, existiendo algunos que no lo enfrentan, por miedo a lo nuevo y comodidad a lo que ya conocen.

El video nos plantea ¿qué harías si no tuvieras miedo?, gran pregunta para los que aún no se involucran en el cambio y a los que ya lo están haciendo. Al comienzo se complejizan, encontrando pronto un nuevo sentido, pues fueron ellos quienes finalmente se atrevieron en primer lugar a observar el entorno, a cuestionarlo y participar en uno nuevo, con otros sentidos.

Y es en las discusiones entre los sujetos y sus pares, en cuanto a su propio contexto, que se entiende que “el conflicto es un aspecto básico del cambio social, ya que permite resolver divergencias de grupos o colectividades para alcanzar un nuevo modelo de integración social” (Giner, S. F, p. 01), en donde por medio de sus propios códigos organizacionales se traspasa la información (ya aceptada por ellos mismos), lo cual corresponde a un cambio, es decir, una “desviación con respecto a alguna norma” (Watzlawick, 1997, p. 51) lo que implica que está en manos de los propios actores iniciar nuevas búsquedas de contextos, superando temores, continuando así con el cambio y disfrutando su exploración, pues el temor, la comodidad y negación no permiten avanzar.

Se debe respetar la cultura, pues nos marca como sujetos, pero también debemos trascender de el siempre y cuando no nos permita avanzar.

Además se hace relevante destacar que la cultura organizacional influye fuertemente en la resistencia al cambio, puesto que esta se hace invisible para quienes la viven, ya que “una persona que pertenece a un determinado sistema, no podrá ver ciertas características de ese sistema, a menos que salga de él y luego vuelva, para encontrar que lo que a ella le parecía natural, no lo es, sino sólo una forma posible –entre otras- de estructurar un sistema”  (Rodríguez: 2000; p. 129). Es así como una de las personitas tuvo que aventurarse en descubrir nuevos caminos para el logro de su objetivo, mirando hacia el exterior descubrió sus errores.

A partir de lo anterior y desde una mirada de consultoría que permite orientar a los sujetos con miedo al cambio es posible aconsejar lo siguiente:

-       Se debe considerar que el cambio es un proceso permanente, por lo que debe ir evaluándose constantemente para encontrarse bien posicionándose y anticipándose a éste.

-       Por otra parte es recomendable que los sujetos se adapten rápidamente al cambio de modo de no quedar atrás con lo viejo, que es lo que finalmente retrasa el objetivo que tenga la organización.

-       Lo nuevo trae consigo nuevos aprendizajes, tanto para los sujetos como para la organización, por lo que es importante que sean ellos quienes disfruten de las transformaciones como una forma de avanzar dinámicamente dado el actual contexto de cambios continuos.

-       Es importante tener en consideración durante todo el proceso de consultoría la comunicación como un medio para diversas finalidades, como por ejemplo difundir constantemente las visiones de la organización y fomentar las buenas relaciones entre los actores organizacionales.

A modo de reflexión crítica, es relevante tener presente que el cambio dentro de la organización termina implícitamente adaptando a los sujetos a la empresa e incluso a las organizaciones, poniendo a estas al servicio del sistema neo-liberal, lo que finalmente evita que el Estado de Bienestar cumpla con las funciones esperadas. 

Bibliografía

- Giner, J. “Conflicto Social”, (Teorías del), Filósofo, Valencia. S/F.

-Watzlawick, P. “Cambio”, Editorial Herder, Barcelona. 1997. 

-Rodríguez, D. “Diagnóstico Organizacional”. Ed. Universidad Católica de Chile. Sexta Edición. 2000.

Capitulo 8: Diagnóstico de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional ha tomado relevancia en los últimos años y ha sido definida por Edgar Schein como las presunciones y creencias básicas que comparten los miembros de una organización, operando de forma inconsciente y otorgando una visión a los miembros de la organización en torno a si misma y sus relaciones, siendo aprendidas como respuesta a las problemáticas con el entorno y en su interior.

El concepto de cultura organizacional ligado al concepto de autopoiesis,  puede ser entendido como el conjunto de premisas básicas sobre las que se construye el decidir organizacional. Dichas premisas no se ven como contingentes sino más bien como necesarias, ya que son invisibles para los integrantes de la organización, pasando a ser prácticamente intocables.

Las premisas de la cultura organizacional provienen de la sociedad en que están insertas por lo que son altamente congruentes con su contexto. Sin embargo hay excepciones en donde la organización copia modelos extranjeros por ser supuestamente mejores, aunque los adapta a su realidad.

La Cultura Organizacional en el Contexto Latinoamericano

Latinoamérica al desconocer la gran vinculación entre sociedad y organización ha importado modelos de organización occidentales que parecen más eficientes, pero al no brotar de su contexto han presentado anomalías, tales como ineficacia y burocratización, pero al ver que en su lugar de origen dan resultado se culpa a los integrantes de la organización como ineficientes.

De esta forma se mira hacia un horizonte al cual se quiere llegar, dejando de lado el punto de partida, siguiendo patrones y pasos externos.

Los sistemas organizacionales de América Latina sólo pueden sobrevivir si son coherentes con su cultura.

Dificultades del Estudio de la Cultura Organizacional

La dificultad en este punto radica en lo invisible que es la cultura al encontrarse el integrante de la organización inserto en ella, pasando a ser un aspecto inconsciente, por lo que para analizarla la persona deberá salir de la organización (no necesariamente físicamente) no siendo fácil, puesto que al pertenecer a él las otras formas parecen sin sentido, dificultando el cambio.

Otra dificultad se encuentra en los observadores externos quienes tienen sus propios esquemas culturales por lo que deben asesorarse por agentes internos a la organización. Así, se hace indispensable la colaboración de ambos aportando unos las claves interpretativas y otros lo contingente de las soluciones culturales.

Una Metodología para el Diagnóstico de Culturas Organizacionales

Schein propone una entrevista clínica interactiva que se traduce en una serie de exploraciones conjuntas entre el consultor y diversos informantes internos motivados. El riesgo de esto es que la información obtenida se ajuste a las problemáticas personales de cada informante.

La metodología es escalonada, va de lo general y espontáneo a lo particular y dirigido, utilizando técnicas en cada etapa, enfatizando en los factores culturales.

Etapas de la metodología escalonada dirigida a un diagnóstico de cultura organizacional son las que se destacan:

Contacto inicial: en esta se hace un diagnóstico de la cultura organizacional, en donde el representante de la organización contrata la asesoría para diagnosticar la situación de la organización.

Exámenes de artefactos culturales: se realiza un estudio de los diferentes escritos de la organización tales como organigramas, declaraciones públicas diarios entre otros. El estudio de estos documentos se debe hacer desde una perspectiva en donde se trata  de documentos culturales y en ellos se encuentran parte de la empresa y de la cultura de la organización.

Entrevistas e informantes calificados: se realiza una entrevista con los informantes calificados, para ello se selecciona a las personas, utilizando los criterios de representación de los principales grupos, la entrevista debe ser semi- estructurada y dirigida a la construcción de la historia de la organización como lo son hitos, los villanos, héroes y los hechos más sobresalientes de la organización. Es importante que en esta etapa se evoque a la historia oficial y a la historia vivida, además de las diferentes interpretaciones históricas.

Entrevistas grupales: en esta etapa se trata de recoger información adicional a la ya obtenida en las entrevistas individuales. Se recomienda que se realicen preguntas que obtenga indicadores culturales.

Reunión del equipo consultor con la participación de informantes internos: este es el punto en donde se ha acumulado suficiente información  en donde debe ser discutida y puesta en común, tanto al equipo consultor interno de la organización como al externo. El objetivo de esta etapa es analizar la información recogida, obtener interpretaciones y sugerencias del punto de vista de los consultores internos.

Determinación de hipótesis de los principales ítems culturales: nace del trabajo de los consultores internos como externos, en donde los últimos elaboran sus hipótesis acerca de los fenómenos culturales.

Análisis grupal de texto: con la hipótesis ya elaborada se puede solicitar textos históricos, laborales, en la que se puede detectar ciertos rasgos culturales en el colectivo laboral que permite probar la hipótesis: textos pre codificados, textos de una situación laboral al ficticio no pre codificado.

Presentación de los resultados: se presentan los resultados preliminares ante un comité interno.

Elaboración de un cuestionario: se construye un cuestionario con preguntas cerradas las cuales se aplican a los integrantes de la organización.

Recopilación de los antecedentes: se trata de recoger los antecedentes requeridos mediante la administración masiva de los cuestionarios.

Seminario de diagnóstico: se hacen unos seminarios del diagnóstico de acuerdo a la información recogida. Este se hace con alrededor de 30 a 40 personas,  teniendo como finalidad poner en común los resultados parciales acerca de la cultura organizacional.

Elaboración informe final: se escribe el informe final, siendo este coherente y sistematizando los distintos ítems que lo conforman.